最近在思考超市、便利店和生鲜的问题。这两周正值财报季，很多公司都发了业绩，其中不乏一些超出了预料的数据。但是若把一些数据整合在一起分析，也能看到一些行业的变化。
永辉超市最近算是比较火热的讨论之一，不仅仅是因为资本市场的热捧，也因其在零售的探索和战略也走在了前列。再加上最近连续一段时间的业绩报告都很不错，很值得作为研究标的。另外就是诞生的盒马鲜生和超级物种，以及网红App拼多多，也引发了一级市场和二级市场对生鲜的思考。以下是个人的一点分享。
10月31日永辉超市发布了2017年三季度业绩，营业收入达到150亿人民币，销售额同比增长20%。季度净利润2.9亿人民币，营业利润率2.2%，净利润率2%。对比去年三季度营业利润率的1.5%和净利润率的1.1%，其盈利能力在提升，同时销售额能有20%的增长着实不易。并且从2013年以来，大部分季度的销售额增速都在20%以上。众所周知在传统超市界，有“生鲜赚流量，电器赚销售，个护和化妆品赚利润”的说法。但是永辉超市里，单价低的生鲜占据销售额的45%，同时，盈利和销售都在稳定上升。在渠道变革，零售环境竞争分外激烈的时代，这样优秀的财务数据建立的根基是什么？
三季度的业绩报告没有具体的运营数据，我们翻看之前几年的半年报和年报会发现，几点：1. 稳定的毛利率，生鲜毛利率甚至在上升。2. 稳定上升的合计坪效和稳定下降的合计租金。之所以叫“合计”，是永辉超市几种超市业态下的综合坪效和租金，由社区店、卖场、大卖场（后被综合成红标店）和Bravo（后被记为绿标店）共同组成。3. 几大业态中着实蕴藏着的机会。4. 供应链衍生出更多的可能性。
超市的增长点和商业地产密不可分
关于毛利率，永辉的生鲜毛利率达到了13.4%，去年同期13.3%，前年同期12.8%，而生鲜的销售额同比增加了15%。属于量价齐升的现象。这主要原因是永辉的绿标店（Bravo）的销售额占比增加，今年上半年为8%，而去年同期只有4%。如果看销售额增长，Bravo店分类总销售额同比增速一直在100%以上。大规模开店功不可没，但是月均坪效也在以双位数上升。这一方面体现了商业地产的头部效应。在商业地产圈不再迁移的城市，有效的商业地产位置尤为重要，而能霸占住位置开店就能发挥规模效益带来的议价能力以及高效的供应链所提升的盈利能力，使得别的精品超市很难达到一样程度的效率，也就很难提升坪效，自然就无法付出更高的租金抢占好的地理位置。另外，在需求层面，消费升级使得高单价产品被广泛接受，这也是精品超市量价齐升的原因。
因此在需求大环境升级的消费风口，打铁还需自身硬，因为永辉是垂直一体化采购，生鲜供应链配套基础设施完善，效率最高，可以帮助其占领有效商业地产位置。绿标店的特点是单价高，需要商业地产的流量支持。但是有效商业地产的位置是有天花板的，开店总有开完的一天，那么下一个机会在哪里？我认为是社区店。
多业态发展下蕴藏的机会
如果我们回过头去看坪效，会发现永辉坪效最高的业态其实不是绿标店的精品超市，而是社区店，2016年年报里达到了2243元每平米，但是同比2015年略有下降，2015年是2308元每平米。那么为什么社区店的坪效要高过卖场，大卖场，甚至是单价更高的精品超市呢？
之前的文章里我们讨论了seven eleven的策略，即高频商品，实现小面积，高周转，低库存。这里最能见识到供应链的威力：1. 提升盈利能力 2. 提升销售额。提升盈利能力的案例我们之前也写过，比方说Zara一年周转四次，H&M 一年周转三次。每件衣服3%的净利润，那么反应在财务报表上就是年化12%的净利率和年化9%的净利率的区别。那么反过来讲，如果一家便利店一周进货一次，另一家便利店一个月进货一次，如果年底的净利率一样，那么送的频率快的便利店卖的东西会更加便宜。这也是刚需和高频商品核心竞争力。2. 提升销售额：这个道理很简单，送的频率快的便利店，一定店里的库存面积小，因为库存都在途中，不用存一个月的商品去卖，我存一周的就可以了，那么就可以大幅提升销售面积。若再加上对品类销售统计详细，对需求敏感，那么这家便利店的销售额和普通的完全是两个级别，不可同日而语。
社区店的局限反而是最大的机会
在上周参加的某快递公司的投资者会议上，CFO说我们业务还涉及到便利店的服务。现在中国总共650万家夫妻店，这些夫妻店进货都是往往是这样：我可口可乐卖完了，给可口可乐打电话，帮我送几箱可口可乐，然后发现百事可乐卖完了，再打给百事可乐。有的产品甚至需要店主周末骑着三轮车去批发市场进货。然后屯大量的货在店里。这个进货的过程时间和人力成本极高，并且每次都是小批量采购，和供应商无议价能力。但是快递公司可以为他们提供仓库，节约仓库面积，快递公司集中为他们采购，一家门店和几万家门店的议价能力肯定是不一样的，快递公司为他们送货，送货的效率也不是他们骑着三轮车可以比拟的。实际上阿里巴巴和京东已经这么做了。
我们在这里可以看到供应链对于便利店，超市这类刚需高频产品的重要性之所在。因此，永辉的社区店坪效最高，并且供应链是苦差事，需要高筑墙，广积粮。护城河非常深。
另外，财报里还有一个细节，就是社区店的租金是最低的。永辉在今年上半年的年报里没有披露各个业态的坪效和租金。但是我们可以在以前的历史数据中略窥一二。2016年年报里显示，社区店平均租金29元每平米。，对比卖场30元每平米，大卖场39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理说，坪效最高，应该租金也很高，但是为什么反而和我们的认知相反呢？答案就在社区里。
因为社区是一个竞争很小，但是潜力非常大的市场。中国的商业地产面积和居民住宅面积比大约是1:10。当所有的人都在抢那个1的时候，10反而没有人抢。其实，社区就是家。每个人都要回家，而且几乎是每天回家，但不是每天都要去购物中心。一个住宅楼密集的小区，贡献的人流会相当稳定，而这类密集程度高的小区，往往也是在大城市中的中高档小区。这类住宅楼每天进出小区的人多，消费能力强。如果能每天给这类人的高频刚需提供服务，那么换来的门店效率也会很高。所以现在seven eleven，全家会在这类小区开店。但是最高频的是生鲜。之前没人能解决高频的生鲜配送。我个人也不喜欢在家里存东西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小区楼下的超市现买。因为每次买的东西少，排队又很头疼，觉得浪费的时间不值得。
永辉的社区店应对了这方面的需求，小面积也可以卖很多种类，因为配送效率高，库存面积少，产品周转快。因此在护城河深的行业里，发掘这么大的市场，非常难得。
其实供应链的升级为我们提供了太多的便利。正如刘强东说的零售基础设施的概念，其实是消费升级的最重要的一环，因为太多的业态需要建立在这方面上。
机遇和挑战并存，零售的洗牌才刚刚开始
刚才说了永辉的优势，但是并不是无懈可击的，挑战仍然很多。比方说是线下的发展一直受到线上的制约。因为线上的生鲜也受益于供应链带来的优势。上个月我用拼多多，花99块钱买了10只大闸蟹。这个价格是沃尔玛的三分之一到五分之一。送到家的时候完全是活的。顺丰从养大闸蟹的农家直送到我家的餐桌，这个效率也是超过我的预期的，因为完全是永辉的垂直化采购的路数，将养大闸蟹的的人和你的餐桌这条通路打通。而拼多多本身的增长也是令人惊讶的，其月活用户数量在九月份达到了6200万，比天猫还要多，在电商类APP里面仅次于淘宝和京东，原因当然是价格便宜，并且拼单的方式借助微信传播，用户呈爆炸式增长。现在又开始扩展品类，据行业内的人称，拼多多的订单数已经达到淘宝的一半。我个人对这个说法持保留意见，但是毫无疑问，3万亿市场的生鲜的剧变，才刚刚开始。
其实盒马鲜生和超级物种对于超市业态的探索精神值得鼓励，但是我个人不是很看好。因为过去的超市人们认为足够大，就能一站式解决，并且大的超市价格便宜。而现在是我想要什么就能触手可及。在运营方面，盒马鲜生的位置都是租金较高的地方，但是店里面主要都是店员在收集网上下单的产品送到家里，等于是将每一平米的昂贵租金都分摊到了每一个订单里。
另一方面，盒马和超级物种主打的是海鲜，并不是刚需，更不是高频。餐饮的坪效或许更高，但是其本质只是业态的集合，所谓线上倒流到线下，概念可以说通，但是线上的人们消费主要是因为方便，那我为什么还要千里迢迢去线下买海鲜呢？网红的效应大过于其商业价值本质。并且里面产品单价还是太贵。
另外，海鲜受到供应链的影响最大。在上海和杭州的盒马鲜生的海鲜大多都是舟山运来的，因此其扩张能力仍值得商榷，因为海鲜这种品类，供给不稳定，价格也不稳定，以海鲜为基础建立的商业根基不稳，就如同小肥羊将商业建立在内蒙古的羊肉，其扩张速度和商业价值就没有呷哺呷哺一样稳固。
综上所述，这类的业态博眼球可以，但是做大要受到供应链的限制，商业地产的限制，非高频刚需的生意也受到其他可选消费品的竞争。这类混合型业态玩的创新理念是沃尔玛一样的大而全，况且如果去看沃尔玛的财报，美国的沃尔玛平均门店面积也在缩小。并不能带来结构性的优势。
中国的供给是足够的，用户是喜欢便宜方便效率高的，剩下的，就是看如何整合生产资料和生产关系了。现在很多人说电商的下半场流量贵了，抢不动了，所以导流到线下共同发展。
其实很多时候，是因为生意没有结构性的优势，没有足够深的护城河。或者是在战略上，透着对零售和消费的不了解。这个年代不是高毛利补贴低毛利的年代，也不是便宜的流量补贴昂贵流量的年代。而是通过经营效率让我的毛利比你低还比你挣钱的年代。摇旗呐喊不能长久的解决问题，因为零售是个苦差事，不是easy money。高筑墙，广积粮，才能缓称王。
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